|
Rola dyrektora w fazie projektowania gastronomii hotelowej i w czasie realizacji
całej inwestycji
Czesław ARKUSZYŃSKI
Fragment publikacji "Gastronomia hotelowa. Wybrane
zagadnienia organizacyjne i podstawy obsługi"
Przypomnijmy,
Gastronomia jest integralną częścią całej działalności
gospodarczej hotelu. Częścią całości, na którą składa się
kompleksowa usługa turystyczna świadczona przez hotel na rzecz
gości.
Za organizację pracy i
kierowanie hotelem odpowiada dyrektor (kierownik) hotelu,
co wynika z ogólnej zasady jednoosobowej odpowiedzialności. W procesie kierowania
hotelem jako całością, gastronomia, będąc częścią
tej całości zajmuje ważne miejsce. Niekiedy wiodące,
dominujące. Przedstawię przykład. W pobliżu terenów międzynarodowych
targów w Hannowerze istnieje Hotel Wülfeller
Brauereigastätte. Hotel ten dysponuje około 50-cioma
miejscami noclegowymi, natomiast w jego gospodarstwie
jest kilkanaście sal restauracyjnych i wielofunkcyjnych
o łącznej ilości miejsc konsumenckich zbliżonej do 2.500. Także z kraju można by
przytoczyć nie jeden przykład, gdzie gastronomia
dominuje nie tylko potencjałem gospodarczym, ale także
wynikami ekonomicznymi ze swojej działalności. Różnie
to się układa, niekiedy w tym samym hotelu.
Równomierność uwagi,
"opieki" i nadzoru dyrektora wobec tych obydwu głównych
pionów usługowych w hotelu ma istotne znaczenie dla sukcesu całości.
Przystępując do budowy nowego
hotelu powinniśmy maksymalnie wykorzystać wyniki analizy badań
rynku. Analiza ta powinna udzielić nam wskazówek co do rodzaju
i zakresu usług gastronomicznych w hotelu. Kiedy już wiemy,
kiedy wizja przyszłego hotelu i jej w nim gastronomii została
wyraźnie zarysowana, powinniśmy ją przedstawić architektowi
już na poziomie ustalania wstępnych założeń dotyczących
projektu inwestycyjnego.
Przyszły dyrektor hotelu
powinien uczestniczyć w każdej konferencji, w każdym spotkaniu,
gdzie będą omawiane szczegóły projektu realizacyjnego. Jeśli
na tym etapie zostaną przeoczone jakieś ważne szczegóły, to
trzeba mieć świadomość, że korekty wprowadzane podczas
realizacji inwestycji pociągają za sobą z reguły znacznie wyższe
koszty budowy. Niekiedy nie dadzą się wprowadzić bez
wyburzenia tego, co zostało już pobudowane. Znane są przypadki
kilkakrotnych gruntownych zmian projektów realizacyjnych
znacznie już zaawansowanych budów i przez to wydłużenia
okresu budowy do kilkunastu, a niekiedy ponad dwudziestu lat.
Przykładem może być "srebrny wieżowiec" na placu
Bankowym w Warszawie, który stał w zamkniętym stanie surowym
przez kilkanaście lat i wciąż nie można było określić jego
finalnego przeznaczenia, a także znaleźć ostatecznego
inwestora. Na tym etapie realizacji inwestycji usiłowano oddać
ten obiekt największemu gestorowi bazy hotelowej w Polsce, aby
dokończył budowy i zorganizował tam hotel -w budynku zupełnie
do tego celu nie przystosowanym. Budowa trwała około 30 lat.
Odnoszę się z całym szacunkiem
do wiedzy architektów, ale nie bardzo mogę się pogodzić z
jakoby wszechstronnymi umiejętnościami projektowania każdej
inwestycji, bez względu na jej przeznaczenie. Poleganie na tym,
że określony projektant ma już za sobą wiele udanych
inwestycji jest bardzo złudne. Trzeba się dowiedzieć, czy wśród
tych inwestycji były też hotele, a jeśli tak, to które.
Najczęściej popełniane niedopatrzenia przy projektowaniu gastronomii hotelowej
dają się bez większego trudu wyartykułować:
-
brak równowagi, wynikającej
z potrzeb, pomiędzy powierzchniami produkcyjnymi, a
powierzchniami handlowymi. Spotyka się hotele, w których
kuchnia dysponuje powierzchnią i urządzeniami zdolnymi
obsłużyć kilkakrotnie większe w stosunku do
posiadanych sale konsumenckie i wielofunkcyjne. I
odwrotnie. Spotyka się też hotele, w których kuchnia
jest tak maleńka, że po zagospodarowaniu jej niezbędnymi
urządzeniami nie ma miejsca dla personelu,
-
brak zabezpieczenia kuchni
na noc zamykanymi drzwiami, kratami lub żaluzjami, co ze
względu na majątkową odpowiedzialność szefa za
surowce i urządzenia jest konieczne,
-
brak magazynów wyposażonych
w agregaty chłodnicze np. do przechowywania białych win
w stosownej temperaturze,
-
brak pomieszczenia dla
kierownika zakładu gastronomicznego (szefa bankietów) -
w obrębie hallu głównego, z łatwym dojściem dla
klientów,
-
brak sal wielofunkcyjnych do
realizacji zlecanych imprez,
-
zupełne niekiedy nie
zrozumienie funkcji, jaką w gastronomii spełnia
rozdzielnia kelnerska i tym samym przeznaczenie na nią w
dużym hotelu kilku metrów kwadratowych, albo
zapomnienie o niej w ogóle,
-
brak w projekcie przedsionków
pomiędzy rozdzielnią kelnerską a salami konsumenckimi,
co jest powodem przedostawaniu się hałasów z kuchni na
sale,
-
brak w obrębie rozdzielni
pomieszczenia na komputerowe rozliczenia kuchni, bufetów
i barów i odpowiedniego okablowania umożliwiającego
przekazywanie danych do kas kelnerskich i z powrotem,
-
projektowanie barów
alkoholowych bez minimalnego zaplecza, jak również
zapominanie o potrzebie istnienia tam kredensu
ekspozycyjnego dla trunków. Zdarza się, że do barów
nie jest doprowadzona woda, albo też przy odbiorze
inwestycji okazuje się brak odpływu wody. Na etapie
projektowania barów brak często wizji funkcjonalnego
rozmieszczenia chłodziarek, zmywarek do szkła, ekspresu
do kawy, kostkarce do lodu, elektrycznych mikserów i
blenderów, kasy fiskalnej i ewent. innych urządzeń.
Efektem tych niedopatrzeń jest bardzo często
przebijanie się przez wykończone stropy i ściany w
celu przeprowadzenia koniecznych instalacji. Często
zdarza się zapomnienie, że towar znajdujący się w
barze musi być na noc dobrze zabezpieczony przed kradzieżą,
-
dobór funkcjonalnych mebli,
sposób ich rozmieszczenia w salach konsumenckich i
wielofunkcyjnych - to czynności, które najczęściej
budzą zastrzeżenia użytkownika, ale niestety wtedy,
kiedy na korekty jest już za późno,
-
brak wiedzy, że usytuowanie
zmywalni w obrębie rozdzielni kelnerskiej determinuje
kierunek ruchu personelu kelnerskiego (lewo- lub
prawostronny),
-
brak pomieszczenia
socjalnego na spożywanie posiłków przez personel
pracujący w wyrównawczym czasie pracy.
Wymienione wyżej przykłady, choć
nie wyczerpują tematu, dobitnie zaświadczają o potrzebie
obecności dyrektora na etapie projektowania i organizacji nowego,
lub modernizowanego zakładu gastronomicznego w hotelu. A wiadomo,
że to tylko cząstka spraw wymagających bezpośredniego udziału
dyrektora.
Dojdą do tego tak ważne sprawy,
jak wyposażenie kuchni w urządzenia podstawowe i drobny sprzęt,
wyposażenie zakładu gastronomicznego w bieliznę, porcelanę,
szkło, sztućce, wózki serwisowe i drobny sprzęt, dyskusje z
plastykiem na temat wystroju wnętrz, sposób naboru kadry
kierowniczej i personelu obsługi bezpośredniej i wiele innych
spraw i zagadnień, związanych tylko z przygotowaniem do
eksploatacji gastronomii. Może się zdarzyć, że jakość i ilość
problemów będzie wymagała pomocy konsultantów, doświadczonych
doradców, na czym nie należy zbytnio oszczędzać, gdyż
poniesione na ten cel nakłady szybko zwrócą się i na długo będą
przysparzały hotelowi wymiernych korzyści.
Już w okresie przygotowywania
obiektu do eksploatacji dyrektor nie jest sam, lecz w dużym
hotelu ma swoich zastępców, a zawsze co najmniej kierowników
działów operacyjnych. Powinien przeto rozdzielić zadania i
sprawdzać ich sukcesywną realizację.
W tym celu, przystępując
do organizowania nowego zakładu, należy koniecznie
opracować harmonogramy zadań, które
muszą być wykonane przed oddaniem obiektu do
eksploatacji przez wykonawcę inwestycji.
Powinniśmy przeto opracować
harmonogram docelowy, długoterminowy,
np. roczny, w którym wyznaczone zostaną zadania węzłowe,
ale ostatecznie zamykające cykl przygotowania hotelu do
eksploatacji, oraz harmonogramy kwartalne, podzielone na
tygodnie, określające szczegóły realizacyjne czynności
oraz osoby odpowiedzialne za przygotowanie wyznaczonych
odcinków do działań operacyjnych.
Cotygodniowa kontrola
przygotowania zadań określonych harmonogramem szczegółowym
doprowadzi do zbieżności w czasie, zakończenia
inwestycji z przygotowaniem hotelu do eksploatacji.
Niestety, złe doświadczenia
wskazują na niedocenianie synchronizacji budowy z
przygotowaniem obiektu do działań operacyjnych w tym
samym czasie. Zbyt wiele nowych, zakończonych inwestycji
hotelowych długo oczekuje jeszcze na rozpoczęcie swojej
działalności.
[hotelarze.pl - 2001] |
