Budżet wstępny
Prognozowanie wyników finansowych
przyszłej restauracji

Jan Marek MOŁONIEWICZ

Ta część budżetu jest najważniejsza a zarazem najtrudniejsza do wykonania. Aby można było prawidłowo przeprowadzić obliczenia należy wykonać kilka istotnych założeń wielkości sprzedaży i kosztów.
Typowy budżet przyszłej działalności powinien zawierać następujące dane:

• Sprzedaż netto

• Koszty
    · Surowca
    · Personelu
    · Operacyjne
    · Czynsz
    · Amortyzacja inwestycji

• Zysk netto punktu sprzedaży przed opodatkowaniem (sprzedaż - koszty).

Zwyczajowo budżety przygotowuje się w skali miesięcznej. Należy przy tym pamiętać, że:

• sprzedaż podlega zjawisku sezonowości - inaczej wygląda w lato, inaczej w zimie, inaczej w środku tygodnia, inaczej w weekendy. Najbardziej sezonowe są restauracje nastawione na turystów (sezonowość miesięczna) oraz na pracowników biur (słabsze weekendy oraz miesiące wakacyjne). Istnieje również sezonowość dzienna przydatna przy ustalaniu grafiku pracy personelu: kucharzy, kelnerów czy kierowców - dostawców pizzy.

• Miesiące mają różną ilość dni, dni roboczych oraz świąt. Potrzebne jest dokładne określenie średniej ilości dni otwarcia restauracji.

• Luty ma 28 dni kalendarzowych, czyli 10% mniej niż np. marzec, w niektóre dni świąteczne restauracja będzie zamknięta - warto to uwzględnić

• W budżecie należy ująć wartości sprzedaży i kosztów średniego miesiąca. Dla większej dokładności można każdy miesiąc policzyć osobno

• Każdy punkt sprzedaży potrzebuje czasu na rozkręcenie. Dlatego w pierwszych miesiącach działalności można oczekiwać niższej sprzedaży i podwyższonych kosztów. I bardziej ruchliwe miejsce (dworzec kolejowy, centrum handlowe) i standardowa oferta tym czas rozruchu powinien być krótszy. Okres podwyższonych kosztów jest bezpośrednio uzależniony od jakości personelu (rekrutacja, szkolenie, motywacja), od wdrożenia efektywnych systemów kontrolnych oraz od umiejętności wyciągania wniosków i reakcji przez kierownictwo restauracji

• Warto zrobić kilka symulacji zysku dla różnych, granicznych wielkości sprzedaży

Metody założeń wielkości sprzedaży

Podstawowa metoda analizy konkurencji została już opisana w poprzednim artykule. Ilość potencjalnych klientów, współczynnik penetracji oraz średni rachunek dają dobra podstawę do wyliczenia wielkości sprzedaży. Dotyczy to obiektów gastronomicznych, które bazują swoją sprzedaż na spontanicznej wizycie indywidualnych klientów. Wiele restauracji, aby zwiększyć sprzedaż stosuje dywersyfikację swojej oferty. Oto kilka przykładów:

• Organizacja imprez zamkniętych (bankiety)
• Dowóz do klienta
• Obsługa firm

Jeśli osoba otwierająca lokal gastronomiczny nie ma doświadczenia w tych tematach ani przewidzianych konkretnych klientów, będzie jej bardzo trudno trafnie ocenić wielkość przyszłej sprzedaży w tak zdywersyfikowanej działalności. Można natomiast stwierdzić, że tam gdzie organizowane są imprezy rezerwowane dla dużych grup z wcześniejszą rezerwacją, tam wymagane są wysokie nakłady marketingowe na reklamę, promocję i „public relations”. Choć czasami wystarcza kilka dobrych znajomości… Należy dodać, że rozruch takiej działalności z reguły wymaga też więcej czasu niż w przypadku zwykłej otwartej gastronomii.

Koszt surowca

Bardzo istotną, potrzebną informacją jest ustalenie, jaki będzie koszt surowca zużytego do produkcji sprzedanych dań. Istnieją różne poziomy dokładności, z jaką możemy dokonać tych obliczeń.

Metoda I (ogólnego kosztu surowca)
Zakładamy, że koszt surowca będzie wynosił pewien % sprzedaży. Można przyjąć, z bardzo dużym przybliżeniem, że ten koszt waha się w granicach 20-35% sprzedaży. Uzależniony jest głównie od cen sprzedaży netto i typu prowadzonej działalności. Najniższe % koszty osiąga się sprzedając jak najwięcej dań/ produktów, które można sprzedawać z dużą marżą. Do takich należą na przykład kawa, herbata. Do produktów, które często sprzedawane są z mniejszą marżą należą dania główne obiadowe lub drogie alkohole, choć zależy to bezpośrednio od polityki cenowej (pricing) każdej restauracji. Generalnie można więc przyjąć, że lokale typu kawiarni mają % koszt surowca niższy niż restauracje podobnej kategorii.
Osobiście nie zachęcam do podejmowania decyzji biznesowych, bazując na tej metodzie, chyba, że dotyczy to kolejnego punktu sprzedaży w sieci restauracji o podobnym profilu.

Metoda II (kosztu surowca grup produktów)
Sprzedaż dzieli się na podstawowe grupy produktów. Na przykład dla kawiarni:

• Napoje gorące
• Napoje zimne
• Piwo
• Pozostałe alkohole
• Kanapki
• Sałatki
• Desery

Dla każdej z tych grup zakładamy % koszt surowca oraz ilość sprzedanych porcji (dziennie lub miesięcznie) oraz średnią cenę sprzedaży netto dla 1 porcji.
Na przykład napoje gorące: 15% kosztu surowca, sprzedaż 100 sztuk dziennie, średnia cena sprzedaży 5,20 PLN).
Robiąc takie założenia dla każdej z grup, a następnie łącząc te grupy w jedną kalkulacje dla restauracji możemy obliczyć znacznie dokładniejszy średni ważony % koszt surowca.

Komentarze do tej metody:

• Najlepiej przeprowadzać obliczenia w arkuszu kalkulacyjnym typu Excel

• Aby poznać % koszt surowca każdej z grup, musimy poznać ceny surowca. W niektórych przypadkach, jak np. woda niegazowana – wyliczenie jest proste. Wystarczy wizyta w Makro i możemy się zorientować w cenach. Trudniej sytuacja przedstawia się w przypadku potraw złożonych z wielu składników, które podlegają procesowi produkcji i obróbce termicznej zmieniającej gramatury i powodującej straty. W takim przypadku jedyna metodą jest stworzenie receptur wraz z ich wyceną. Recepturę powinien umieć wykonać każdy profesjonalny szef kuchni. Uśredniona cena surowca kilku receptur oraz uśredniona cena sprzedaży dań, da nam % koszt surowca dla danej grupy.

• Na tym etapie budżetowania niezbędne jest określenie poziomu cen sprzedaży dla każdej grupy produktów. A do tego niezbędna jest definicja naszej strategii działania, badanie rynku oraz konkurencji.

• Ceny zawsze wpisujemy netto, czyli „odejmując” od planowanej ceny sprzedaży zawarty w niej VAT (najczęściej 7% lub 22%)

• Przykład: jeśli chcemy sprzedawać kawę w cenie 5,90 PLN, to jej cena sprzedaży netto wynosi 4,84 PLN

• Można, szczególnie w przypadku wąskiego asortymentu, pokusić się o wycenę wszystkich dań sprzedawanych w restauracji i założyć wielkość sprzedaży każdego z nich. Przy bardziej rozbudowanym menu, w szczególności w żywieniu zbiorowym, jest to (w moim przekonaniu) metoda „zbyt dokładna”, zajmująca wiele czasu i z racji innych niedokładności i założeń procesu budżetowania niewpływająca znacząco na precyzję rezultatu.

• Budżetując koszt surowca należy pamiętać, że w każdej działalności gastronomicznej powstają straty (błędy, pozostałości, kradzież) - powinno się uwzględnić dodatkowo 3-5% kosztu surowca

• Nie można zapomnieć o koszcie posiłków pracowniczych, jeśli są one finansowane przez restaurację

• W żywieniu zbiorowym należy uwzględnić koszt próbek pokarmowych

Koszt personelu

Następną grupą kosztów są koszty personelu. W zależności od typu prowadzonej działalności będziemy potrzebowali pracowników do obsadzenia różnych stanowisk. Najbardziej popularne to:

• Kierownik
• Szef kuchni
• Szef sali
• Kucharz
• Młodszy kucharz
• Specjaliści np. cukiernik, garmażer
• Pomoc kuchni
• Barman
• Kelner
• Magazynier
• Szatniarz

W mniejszych zakładach gastronomicznych różne funkcje są łączone lub po prostu nie istnieją, gdyż wielkość obrotu nie usprawiedliwia utrzymania etatu na danym stanowisku. Na przykład funkcje magazyniera są często przejmowane przez kierownictwo restauracji lub szefa kuchni.
Niestety częstym procederem, szczególnie w małej gastronomii i restauracjach prowadzonych przez indywidualnych przedsiębiorców jest zatrudnianie pracowników „na czarno”, z minimalnym wynagrodzeniem podstawowym i wyrównaniem reszty umówionej płacy „pod stołem”. Ta praktyka jest często narzędziem do nieuczciwej konkurencji i do unikania płacenia podatków związanych z zatrudnieniem.

Przy obliczaniu kosztu personelu należy pamiętać o następujących sprawach:

• Godziny otwarcia restauracji. Załóżmy, że restauracja otwarta jest 7 dni w tygodniu po 12 godzin dziennie. Oznacza to 84 godziny tygodniowo. Jeśli potrzebujemy 1 pomoc kuchni przez cały czas otwarcia restauracji, to tak naprawdę potrzebujemy uwzględnić koszt 84/40=2,1 etatu + zastępstwo urlopowe (około 10%) + zastępstwa w przypadku zwolnień chorobowych (szczególnie w małym zespole) + ewentualne premie motywacyjne + podatki i ZUS

• Ilość pracowników zmienia się w ciągu dnia i tygodnia, w zależności od przewidywanego obciążenia pracą. Zatrudnianie pracowników na niepełne etaty (np. ½ lub ¾ etatu z możliwością wypracowywania godzin dodatkowych zwiększa elastyczność pracy i ułatwia układanie grafiku

• Wynagrodzenia na stanowiskach otrzymujących napiwki (kelnerzy, barmani), są z reguły na poziomie minimalnego wynagrodzenia. Zakres wynagrodzeń szefów kuchni z reguły waha się od 1800 PLN (małe restauracje o prostym menu, żywienie zbiorowe) do kilku, wyjątkowo kilkunastu tysięcy złotych (dla wybitnych specjalistów w gastronomii hotelowej). Wynagrodzenia podane są brutto, choć w gastronomii wciąż panuje przyzwyczajenie do umawiania się na wynagrodzenie netto, czyli „na rękę”.

• Przy zatrudnieniu powyżej 20 pracowników powstaje obowiązek stworzenia funduszu socjalnego

• Koszt personelu jest w dużej części kosztem stałym, niezależnym od wielkości sprzedaży, nie może być liczony w symulacjach budżetowych jako stały % od sprzedaży.

Więcej na temat personelu – w artykule poświeconym temu tematowi.

Koszty operacyjne

Podczas prognozowania wyników finansowych jednym z częściej popełnianych błędów jest nieuwzględnienie różnych kosztów operacyjnych. Ponieważ osobie niewprawnej łatwo się to może zdarzyć, poniżej przytacza się listę najczęściej występujących kosztów operacyjnych. Lista z pewnością nie jest kompletna, gdyż czasami rzeczywistość przechodzi nasze najśmielsze przewidywania:

Media

• Energia elektryczna
• Gaz
• CO
• Klimatyzacja/ wentylacja
• Woda zimna i gorąca
• Telefon (również połączenia w celu autoryzacji płatności kartami kredytowymi)
• Internet

Usługi firm zewnętrznych

• Usługi komputerowe
• Remonty
• Konserwacja sprzętu
• Dezynfekcja, dezynsekcja, deratyzacja
• Wywóz śmieci
• Czyszczenie separatora tłuszczu
• Ochrona
• Pralnia
• Sprzątanie
• Transport
• Poczta
• Usługi księgowe
• Utrzymanie zieleni

Wyposażenie lokalu

• Artykuły biurowe
• Środki czystości
• Jednorazowe, papier
• Sprzęt drobny kuchenny
• Karty magnetyczne

Personel

• Badania
• Szkolenia
• Ogłoszenia
• Ubiory służbowe
• Noclegi, hotele
• Apteczka

Marketing

• Artykuły marketingowe
• Akcje marketingowe
• Dekoracja sali
• Dekoracja na specjalne okazje (np. święta)
• Codzienna prasa „do poczytania” dla klientów

Opłaty różne

• Zaiks i Spav
• Licencja na alkohol
• Kary i mandaty
• Braki gotówki, kradzieże
• Opłaty za wpłaty gotówki do banku
• Opłaty za transakcje kartami kredytowymi
• Pozostałe opłaty bankowe
• Ubezpieczenia

Koszty operacyjne, w zdrowo funkcjonującym lokalu gastronomicznym powinny stanowić mniejszy wydatek niż koszty personelu lub surowca. Należy pamiętać, że koszty operacyjne są kosztami półzmiennymi, czyli nie są prostoliniowo proporcjonalne do wielkości sprzedaży.
Przykład:
W restauracji mieszczącej się w centrum handlowo-biznesowym w Warszawie % koszty rozkładają się różnie, w zależności od wielkości sprzedaży:

Czynsz

Opłaty czynszowe przeważnie są wartościami stałymi, (ustalanymi np. według ceny najmu za m²), choć coraz częściej w kontraktach najmu uwzględnia się wartość zmienną, będącą % od sprzedaży restauracji. Udział wynajmującego w zyskach restauracji (najemcy) prawie nie jest stosowany.
Opłaty czynszowe półzmienne pozbawiają restauratora części zysku w miesiącach dobrej sprzedaży, ale też zmniejszają obciążenie czynszem w miesiącach słabych. Zmniejsza się tym samym ryzyko działalności.

Zysk z działalności gastronomicznej

Kiedy już od sprzedaży odejmiemy wszystkie koszty, uwzględnimy sezonowość i zrobimy kilka symulacji przy różnych wartościach sprzedaży, otrzymamy to, o co w końcu chodzi - zysk z działalności przed opodatkowaniem. Skąd mamy wiedzieć, jaki zysk powinniśmy otrzymać? Jaki zysk oznacza dobre funkcjonowanie naszego lokalu gastronomicznego?
Bardzo dużo zależy od strategii cenowej i wielkości sprzedaży. Wiadomo - im większe marże tym większy zysk przy takim samym poziomie sprzedaży. Zyski rzędu 10-20% sprzedaży są bardzo częste w gastronomii średniej kategorii (bary, restauracje, fast food). Zyski 30-40% są już rzadkością.
Jednak nie zysk % od sprzedaży świadczy o opłacalności działalności gastronomicznej, lecz zwrot zainwestowanego kapitału.
Uproszczone rozumowanie jest następujące: jeśli 1.000.000 PLN, leżąc na lokacie przynosi rocznego zysku po opodatkowaniu np. 35.000 PLN (3,5%) to cały wysiłek i ryzyko otwierania i prowadzenia działalności gastronomicznej na pewno się nie opłaca, gdy roczne zyski są niższe niż ta kwota.
Jaki nas interesuje ROI (Return on Inwestment, Zwrot Inwestycji), zależy od indywidualnego podejścia każdego przedsiębiorcy. Na pewno trzeba brać pod uwagę ponoszone ryzyko oraz własny wkład pracy właściciela, który też powinno się jakoś wycenić. Jednym z popularnych i prostych sposobów określenia % zwrotu kapitału jest obliczenie „w ile lat zwróci się inwestycja”, czyli, po jakim czasie zyski po opodatkowaniu osiągną wartość równą dokonanej inwestycji.

[hotelarze.pl - 01.03.2006]