Do czego jest potrzebna struktura organizacyjna
hotelu?
Sylwia OPARKA Elżbieta NAWROCKA
Dobry schemat organizacyjny to połowa sukcesu.
W zasadzie wydawałoby się, że to całkowicie zbędny balast, a przede wszystkim
papierkowa robota. Jeśli każdy wie co do niego należy i jak zatroszczyć się o
gościa, nie ma potrzeby tworzenia dodatkowej biurokracji. Z jednej strony
wystarczyłaby jedna osoba, właściciel (dyrektor, menadżer) hotelu, która
zarządzałaby całością majątku hotelu, bez potrzeby przerzucania uprawnień na
innych pracowników, z drugiej strony dobre zarządzanie hotelem, to
wyspecjalizowani pracownicy, kompetentni w zakresie kompletnej obsługi gościa,
którzy jedynie są wspierani radą lub koordynowani w swoich działaniach.
Co prawda wyspecjalizowanie wpływa na produktywność i efektywność pracownika ale
wymaga też zwiększenia zakresu kontroli kadry kierowniczej lub wprowadzenia
odpowiednich standardów. Może lepiej jak pracownik będzie przeszkolony w wielu
kierunkach i wraz z innymi pracownikami stworzy zespół w hotelu, odpowiedzialny
za daną komórkę organizacyjną, która pozwoli na właściwe skoordynowanie pracy,
jaką należy wykonać w hotelu.
Organizacja usług hotelarskich oznacza, że:
-
wyznaczono cel, dla którego świadczone są usługi hotelarskie,
-
ludzie są podstawą, tzn. wyznaczają cele i wykonują określone zadania, aby je
zrealizować,
-
aby zrealizować cele należy ludzi odpowiednio zorganizować, tzn. każdy
pracownik musi wiedzieć czego się od niego oczekuje – struktura organizacyjna.
A więc w celu zbudowania struktury organizacyjnej należy ustalić: • Stanowiska pracy i komórki organizacyjne (najczęściej każda komórka obejmuje
kilka stanowisk pracy) potrzebne do funkcjonowania hotelu – recepcja
(recepcjoniści, kierownik recepcji), służba pięter (pokojowe, kierownik służby
pięter), księgowość (księgowe, kierownik księgowości – główny księgowy),
gastronomia – kuchnia (kucharze, pomoce kucharzy, kierownik kucharzy – szef
kuchni), sala restauracyjna (kelnerzy, barmani, kierownik –kierownik sali).
Najprościej byłoby stworzyć schemat organizacyjny z podziałem na osoby mające
bezpośredni kontakt z klientem oraz na te, które tego kontaktu bezpośredniego
nie potrzebują. Jednakże tradycyjny sposób, jakim jest podział komórek
organizacyjnych ze względu na funkcję, którą wykonują jest najbardziej prostą,
skuteczną i użyteczną metodą.
Ogólnie komórki organizacyjne dzielimy na:
-
komórki podstawowe – realizują główne zadania (są to działy eksploatacyjne
recepcja, służba pięter, dział gastronomii),
-
komórki pomocnicze – świadczą usługi na rzecz komórek podstawowych, np. dział
transportu, naprawczy, hotelowy pion techniczny, itp.,
-
komórki funkcjonalne i administracyjne – pomagają w kierowaniu hotelem, np.
działy: finansowy, planowania, kadr, marketingu, zaopatrzenia, itp.,
-
komórki socjalne – świadczą usługi na rzecz pracowników.
Funkcją komórek organizacyjnych jest realizacja poszczególnych celów
działalności hotelu.
W celu zapewnienia sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa należy
przeprowadzić tzw. proces formalizacji. W wyniku formalizacji każde stanowisko
ma ustalony zakres działania obejmujący zadania, kompetencje i odpowiedzialność.
Planując więc strukturę organizacyjną należy także wziąć pod uwagę jaki ma mieć
charakter, tzn. czy scentralizowany czy zdecentralizowany. Tradycyjnie pojmowana
struktura na ogół w hotelach jest mocno scentralizowana, oznacza to, że w
większości obiektów noclegowych jest struktura liniowa lub mieszana z przewagą
liniowej. Nowoczesny hotel przyjmuje zdecentralizowany styl działania.
Decentralizacja ma kilka korzyści, np. kierownicy są motywowani do rozwijania
swoich umiejętności decyzyjnych, mają większą satysfakcje z pracy i większe
premie. Jeśli kierownicy są zadowoleni wzrastają także obroty hotelu. Kierownik,
który ma prawo podejmować wiele decyzji we własnym zakresie może od razu zadbać
o satysfakcję gościa, mając w dyspozycji odpowiednie do tego narzędzia.
Jednym słowem decentralizacja jest dystrybucją (delegowaniem) władzy na niższe
szczeble, centralizacja jest utrzymaniem władzy przez głównego menadżera.
Przyjęcie określonego typu struktury organizacyjnej przez hotel uzależnione jest
od wielu czynników. Podstawowe trzy to: wielkość obiektu (ilość pokoi),
charakter jego działalności i rodzaj usług jakie świadczy. 1. wielkości przedsiębiorstwa - mały rodzinny
obiekt, mający kilkanaście pokoi
i małą salkę restauracyjną - nie musi mieć rozbudowanej struktury
organizacyjnej. Najczęściej pracuje w nim kilka osób (np. jest to biznes
rodzinny), wykonujących różne funkcje w zależności od potrzeb; drugi koniec
skali w tym kryterium to duże hotele kongresowe mające blisko 1000 pokoi i
olbrzymie centra kongresowe. Tu schemat organizacyjny jest wielopoziomowy i
bardzo rozbudowany. Pojawiają się komórki kontrolne zlokalizowane na różnych
poziomach schematu. Główne piony na schemacie pozostają takie same, jak w
przypadku hoteli małych, są one jednak znacznie bardziej rozbudowane; 2.
charakteru i zakresu jej działalności - jeżeli właściciel hotelu nie prowadzi
żadnej innej działalności poza hotelową - schemat hotelu musi zawierać wszystkie
komórki niezbędne do prawidłowego funkcjonowania; Jeżeli hotel to tylko jeden z
kilku (wielu) profili działalności firmy - niektóre komórki nie występujące w
schemacie hotelu mogą być zlokalizowane np. w centrali firmy (chodzi m.in. o
księgowość czy zaopatrzenie); 3. standardu i zakresu świadczonych usług przez poszczególne części struktury
organizacyjnej - wysoka jakość usług wymaga od hotelarza bezustannego
wyprzedzania oczekiwań usługobiorców (np. w hotelu siedmiogwiazdkowym Burj al
Arab – słynna 321 metrowa budowla w kształcie żagla nad Zatoką Arabską [www.burjalarab.com
- 12.06.2006.r.] - każdy
gość apartamentu ma do dyspozycji indywidualną obsługę 24 godziny na dobę, w
hotelu nawet 4* możliwości obiektu są zdecydowanie bardziej ograniczone, hotel
7* Burj al-Arab posiada 202 pokoje, które w 2006r. obsługiwał 1200-osobowy
personel, dla tego hotelu wskaźnik zatrudnienia/ na pokój (przy tych
założeniach) wynosił około 6 osób, gdzie w hotelu Mercure 4* przy 300 pokojach
pracowało 135 osób, czyli wskaźnik wynosi 0,45 osoby).
Hotel, który świadczy podstawowe usługi, zatrudnia w związku z tym niewielu
pracowników, może zbudować strukturę organizacyjną pokazaną schematem na rysunku
1.
schemat 1
Natomiast hotel, który posiadałby szeroki wachlarz usług i wiele w związku z
tym komórek organizacyjnych będzie posiadał strukturę organizacyjną pokazaną
schematem na rysunku 2.
schemat 2
Duży hotel, najczęściej sieciowy, posiadający więcej niż 300 pokoi miałby
strukturę organizacyjną rozbudowaną w najszerszym zakresie. Mogłaby ona
wyglądać następująco:
schemat 3
Oczywiście czy to mały, średni czy duży hotel wszystkie te obiekty mogą
posiadać bardziej lub mniej rozbudowane poszczególne schematy organizacyjne.
Np. właściciel hotelu może zatrudniać hydraulików, stolarzy, malarzy,
elektrotechników i innych techników albo też polegać na wiedzy i doświadczeniu
firm zewnętrznych. Takie decyzje wpływają na rozbudowanie struktury lub jej
zawężenie. Podobnie z innymi działami, np. hotel może korzystać z cateringu,
lub też zatrudniać własnych szefów kuchni, kucharzy, pomocników kucharzy,
cukierników, itp. Większość służb hotelowych może być zatrudniona na zasadach
outsourcingowych i w ten sposób ilość pracowników rzeczywiście będzie mniejsze.
Liczba osób pracujących na umowę stałą w ciągu 5 lat zmalała o ponad 2 mln
osób. Zbyt wysokie koszty pracy powodują, iż pracodawcy unikają zawierania umów
o pracę. Najwyższe koszty stałe dla hotelu to właśnie wynagrodzenia
pracowników. Nawet zatrudnienie pracownika na minimalne wynagrodzenie ok. 850
zł brutto na miesiąc, to dla pracodawcy wydatek rzędu około 1400 zł. [ T. Bar,
Czy umowa o pracę staje się luksusem ?, http://www.ithink.pl/artykuly/biznes/praca/czy-umowa-o-prace-staje-sie-luksusem/, 12.06.2007]
Inne nie mniej istotne czynniki, które mają wpływ na strukturę organizacyjną
to:
-
wykorzystywane technologie - sieciowy charakter
działalności hotelu (np. ekstranet, intranet), wdrażanie nowych form organizacji
pracy powoduje mniej rozbudowaną strukturę organizacyjną;
-
rozmieszczenie przestrzenne (lokalizacja) - każdy hotel
funkcjonuje w określonej lokalizacji, w fizycznie oznaczonym miejscu, w
środowisku i otoczeniu, które stwarza możliwości, ale też narzuca różne
ograniczenia. Jeśli hotele funkcjonują na dużej przestrzeni muszą działać w
ramach struktury sieciowej;
-
otoczenie hotelu (mikro -, makro – i mezo -) - złożoność
otoczenia (czyli wielkość i złożoność tworzących go elementów), potencjał
otoczenia (czyli jego zdolność do tworzenia przedsiębiorstwu warunków trwania i
wzrostu), niepewność otoczenia (która może wpłynąć na sposób formalizacji
struktury organizacyjnej), np. pojawienie się konkurencji. Im złożoność jest
większa, tym struktura bardziej rozbudowana, ponieważ wymaga wprowadzenia nowych
komórek organizacyjnych, np. dział analiz rynkowych, biuro sprzedaży, dział
marketingu;
-
kultura organizacyjna przedsiębiorstwa hotelowego
(czyli od przyjętych standardów, norm postępowania czy wartości) - kierownicy
poszczególnych komórek organizacyjnych w hotelu powinni stworzyć atmosferę
wspólnoty w podlegających im zespołach, nadawać styl, kształtować nastrój
i stworzyć klimat nieustannego wspierania i rozwoju. Każda organizacja posiada
własny unikatowy zestaw rytuałów i zwyczajów postępowania w określonych
sytuacjach, które determinują również sposób traktowania usługobiorców. W
niektórych hotelach reklamacja gości jest wpisywana np. do książki skarg i
zażaleń, w innych problemowe sytuacje rozwiązuje kierownik komórki
organizacyjnej np. recepcji jeszcze w innych jest specjalnie zatrudniony Guest
Relation, który jest m.in. odpowiedzialny za rozwiązanie sytuacji konfliktowych;
-
strategiczne cele - hotel składa się z wielu
różnorodnych elementów powiązanych ze sobą w taki sposób, aby przyczyniały się
do realizacji celów tej organizacji; jednorodność wykonywanych czynności
powoduje łączenie w komórki organizacyjne takie jak, np. dywizjonalne czy
macierzowe.
W celu sprawnego funkcjonowania hotelu w rzeczywistości
rynkowej potrzebne są struktury produkcyjne i administracyjne, które dzielą się
na : [opracowano na podstawie: A. Panasiuk,(red.), Ekonomika turystyki, wyd.
PWN, Warszawa 2006, s. 211 – 212; A. Matczewski (red.), Praca i zarządzanie w
sieciach, wyd. Śląskie Wydawnictwo Naukowe, Tychy 2003, s. 126.]
-
smukłe lub płaskie (w zależności od liczby szczebli w
przedsiębiorstwie hotelarskim; w strukturze smukłej występuje relatywnie wiele szczebli, a
komórki organizacyjne mają niewielkie rozmiary; w strukturze płaskiej jest
niewiele szczebli zarządzania i duża jest rozpiętość kierowania na
poszczególnych poziomach);
-
proste lub złożone (w zależności od stopnia zróżnicowania przedsiębiorstwa
hotelowego;
struktura prosta charakteryzuje się centralizacją i wykorzystaniem
bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych;
struktura złożona charakteryzuje się występowaniem licznych komórek i jednostek
organizacyjnych, realizujących różnorodne zadania, mające odmienne cele i
funkcjonujących w rożnych horyzontach czasowych);
-
liniowe, sztabowo-liniowe, funkcjonalne (w zależności od tego czy uprawnienia
decyzyjne skupione są na szczycie hierarchii, czy też rozłożone na kierowników
niższych szczebli zarządzania, a czasami nawet na pracowników pierwszego
kontaktu), macierzowe – równoczesne i równoprawne stosowanie zasady podziału
funkcji zarządzania według rodzaju czynności i według specjalizacji, dywizjonalna – oparta jest na założeniu grupowania zadań różnego rodzaju,
komórki organizacyjne związane ze świadczeniem określonej usługi lub usług,
obsługi określonej grupy klientów, obszaru rynku są scalane w człony
organizacyjne, np. zespół obsługi firm do spraw produktu konferencyjnego w
dużych hotelach sieciowych;
-
tradycyjne lub zorientowane na klienta.
Przykładowo rysunek 4 przedstawia typ struktury smukłej -
świadczy o tym typ hierarchii organizacyjnej (sformalizowany), podział władzy i
elementy struktury liniowej (złożoność), a to wyklucza kwalifikowanie struktury
do płaskich. Można ją określić jako strukturę mieszaną z elementami struktury
liniowej, funkcjonalnej (wyodrębniono w niej specjalistyczne stanowiska
kierownicze w stosunku do stanowisk o jednorodnym charakterze np. księgowość,
gastronomia, recepcja) i sztabowej (wyszczególniono w niej komórki doradcze np.
radca prawny i informatyk). Natomiast rysunek 4 przedstawia nieco inną sytuację.
schemat 4
W powyższym typie struktury często informatyk, pracownik bhp i biuro rachunkowe
to firmy zewnętrzne. Jest to także przykład struktury smukłej, prostej, o
charakterze mieszanym, ponieważ występują tu komórki doradcze, można
powiedzieć, że to typ struktury liniowej i sztabowo-liniowej.
Każdy hotel musi sam wypracować własną strukturę organizacyjną, dostosowaną do
własnych potrzeb i zadań. W związku z tym należy pamiętać, że aby przystąpić do
formułowania schematu należy określić stanowiska pracy jakie są potrzebne w
hotelu i przyporządkować im odpowiedni zakres obowiązków. Tabela nr 1
przedstawia przykładowy zakres obowiązków na poszczególnych stanowiskach w
komórce organizacyjnej „Dział Gastronomii”.
Tabela 1. Zakres obowiązków pracowników gastronomii w hotelu
2*.
SZEF
KUCHNI |
Cel stanowiska: zagwarantować
rentowność pracy kuchni uwzględniając życzenia i wymagania klientów
Zadania główne: koordynowanie i
nadzór nad całością pracy w kuchni zarządzanie ekipą kuchni, gwarantowanie
jakości usług kulinarnych, przestrzeganie norm, procedur i metod pracy
grupy odpowiedzialność za czystość i higienę we wszystkich pomieszczeniach
kuchni, przestrzeganie norm i zasad sanepidu, BHP, i przeciwpożarowych,
rozwijanie rentowności na swoim stanowisku pracy |
Kelner |
Cel stanowiska: zapewnić klientowi miłą obsługę w
restauracji, barze, salach konferencyjnych, respektując ich życzenia
Zadania główne: obsługa klienta w restauracji, barze, salach
konferencyjnych oraz sprzedaż świadczeń społecznych
|
Pracownik Zmywaka |
Cel stanowiska: utrzymanie w czystości zmywaka i
całej powierzchni użytkowej pomieszczeń kuchni Zadania główne:
zmywanie naczyń, mycie miejsc pracy |
Pomoc
Kuchenna |
Cel stanowiska: uczestnictwo w produkcji dań
według poleceń przełożonego Zadania główne: uczestnictwo w
produkcji dań umieszczonych na karcie, porządkowanie i czyszczenie miejsca
pracy
|
Kucharz |
Cel stanowiska: wytwarzanie dań z karty
respektując życzenia klienta Zadania główne: produkcja dań z
karty, porządkowanie i ochrona produktów w magazynie
|
Kierownik Restauracji |
Cel stanowiska: zagwarantować rentowność pracy
restauracji uwzględniając życzenia i wymagania klientów Zadania główne:
koordynowanie i nadzór nad całością pracy restauracji, gwarantowanie dobrej
jakości obsługi restauracyjnej
|
Asystentka Dyrektora ds. Gastronomii |
Cel stanowiska: koordynowanie i nadzór nad całością
pracy podczas nieobecności dyrekcji Zadania główne: zarządzanie
ekipą, gwarantowanie jakości usług dla klienta, przestrzeganie norm i
procedur obowiązujących w hotelu, rozwijanie rentowności firmy
|
źródło: Materiały hotelu 2*, sieciowego, funkcjonującego na
Dolnym Śląsku. Nie ma uniwersalnej struktury organizacyjnej,
każde przedsiębiorstwo hotelowe musi indywidualnie podejść do tych zagadnień,
zwłaszcza jeśli jest to przedsiębiorstwo usługowe a główną wygraną jest lojalny
klient, regularnie powracający do ulubionego hotelu. Naprawienie błędu
wynikającego z nieprawidłowych założeń może spowodować straty trudne do
odrobienia nawet w dłuższym okresie działalności hotelu, dlatego też warto
przed wdrożeniem konkretnego schematu dokładnie go przeanalizować pod kątem
organizacji pracy obiektu i potrzeb gości.
[hotelarze.pl -
21.02.2010] |